der BENSELER Newsletter 02/2023

Transformation. Kaum ein Begriff ist so zentral für die Gegenwart und erwartbare Zukunft, beschreibt er doch nicht weniger als die Weiterentwicklung und Neuausrichtung der Wirtschaft und ihrer Unternehmen im Zeichen von Klimaschutz und Digitalisierung. 

„Auch wir stehen angesichts dessen vor einer großen Zahl an Herausforderungen, die für tiefgreifende Änderungen stehen und uns zugleich neue Perspektiven und Chancen eröffnen,“ sind sich die beiden Geschäftsführer der BENSELER Firmengruppe, Dr. Mathias Mühleisen und Thomas Müller, einig.

Wandel ist Teil der BENSELER DNA – schon seit der Firmengründung vor über 60 Jahren. „Nur dadurch konnten wir uns für unsere Kunden vom einfachen Lohnbeschichter zum Kooperationspartner und Anbieter von passgenauen Lösungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette entwickeln.“ Der große Unterschied aktueller Transformationsprozesse zur bisherigen Entwicklung der Oberflächenspezialisten ist, dass sie vor keinem Bereich haltmachen: „Wir sind im Moment an vielen Stellen gleichzeitg unterwegs in eine neue Zukunft“, so Thomas Müller. „Denn wir befassen uns eben nicht mehr ‚nur‘ projektweise mit neuen technischen Verfahren rund um unser Portfolio, sondern auch mit grundsätzlichen, oftmals system-und prozessverändernden Fragen rund um Nachhaltigkeit und Digitalisierung.“ 

Vor allem Letztere bringe aber auch neue Ideen und Möglichkeiten mit sich, das eigene Portfolio noch individueller auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse maßzuschneidern, sagt Dr. Mathias Mühleisen. Sei es die Vollautomatisierung verschiedener Beschichtungs-, Entgratungs-, Prüfungs- oder Verpackungsprozesse, sei es die Variabilität der handlebaren Losgrößen von 1 bis 1.000.000 oder das Einbinden unterschiedlicher Kundendaten-Verwaltungssysteme in der Logistik: „All das erhöht weiter die Qualität unserer Produkte. Es fördert die Nachhaltigkeit in der Fertigung und beim Transport, weil der optimierte Materialeinsatz Ressourcen schont. Zudem verschafft es unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Freiräume, sodass wir mit Blick auf unsere Kunden neue, passgenaue Services aufsetzen können, wie zum Beispiel bei den vor- und nachgelagerten Prozessen.“ 

Transformation – das bedeutet auch bei BENSELER für die kommenden Jahren eine Zeit des großen Wandels, die zugleich eine Zeit der Kreativität im Dienste der Kunden sein wird. „So gesehen ist also eigentlich alles wie immer“, so Dr. Mathias Mühleisen und Thomas Müller ergänzt: „BENSELER bleibt in Bewegung!“

Mit wachen Augen und offenen Ohren am technologischen Puls der Zeit zu sein, das ist charakteristisch für die Oberflächenspezialisten der BENSELER Firmengruppe. Denn als „Fast Follower“ sind diese immer interessiert am Neuesten, was Technik, Markt und Kundenanforderungen betrifft, um zielgenau und schnell auf innovative Möglichkeiten zuzugreifen und für das eigene Portfolio zu nutzen. Und wenn sie dafür junge Menschen gewinnen können, die ihr frisches Wissen aus Forschung und Wissenschaft ins Unternehmen einbringen, umso besser. Die Young Professionals haben bei BENSELER gute Chancen, das Gelernte zusammen mit den „alten Hasen“ in der Praxis zu realisieren, wie das Beispiel Daniel Schultz zeigt. Der DHBW-Student setzt aktuell zusammen mit Reiner Hensler, Leiter IT der BENSELER Holding GmbH & Co. KG, und Markus Hauser, Werkleiter der BENSELER Oberflächentechnik GmbH & Co. KG, gruppenweit die Ergebnisse seiner Bachelor-Arbeit zum Thema Shopfloor Management um.

Was haben Sie sich, Herr Schultz, gedacht, als die Unternehmensleitung auf Ihre Bachelor-Thesis zum Digitalen Shopfloor Management aufmerksam wurde?
Schultz: Da in so einer Bachelorarbeit ziemlich viel Zeit und Mühe steckt, habe ich mich über das Interesse sehr gefreut und noch mehr natürlich über die Chance, sie der Unternehmensleitung persönlich vorzustellen. Das ist schon etwas Besonderes, denn von meinen Kommiliton:innen weiß ich, dass das in vielen Unternehmen – vor allem in Konzernen – nicht so ist.

Wie kamen Sie überhaupt auf die Idee, sich diesem Thema zu widmen?
Schultz: Zum ersten Mal kam ich während meiner Zeit in der Qualitätssicherung mit dem Thema Shopfloor in Berührung, denn dort hatte ich schon verschiedene Kennzahlen und Übersichten erstellt. Zunächst noch mit Excel, später mit eigenen Formeln teilautomatisiert. Allerdings habe ich mir damals schon überlegt, dass das besser gehen muss, denn Excel ist ja eigentlich ein Tabellenkalkulations- und kein Berichtstool. Der konkrete Auslöser für die Arbeit war dann aber tatsächlich, dass Markus Hauser mit dem Thema auf mich zukam, da unsere Geschäftsbereichsleitung auf der Suche nach einer Lösung war.

Hauser: Unter Shopfloor Management ist die wirksame Führung bzw. Steuerung der Wertschöpfungsketten am Ort des Geschehens – also direkt in den Produktionshallen – zu verstehen. Das Ziel ist eine langfristige Verbesserung der Prozesse im Unternehmen, um nicht zuletzt die Kundenanforderungen besser zu erfüllen. Inzwischen sind aus dem ursprünglichen Projekt drei Projekte geworden: das digitale Schwarze Brett, die digitalen Shopfloor Boards und die kurzzyklische Anlagenvisualisierung. Das digitale schwarze Brett und das Shopfloor Management haben wir jetzt so weit unter Dach und Fach, dass wir es bald umsetzen können. Alles andere wird noch etwas Zeit brauchen, denn dort stecken wir in der Diskussion.

War es schwer, die Kolleg:innen von den kommenden Neuerungen zu überzeugen?
Schultz: Nein, tatsächlich gab es keine Widerstände. Im Gegenteil, viele haben mich sogar aktiv unterstützt und weitere Ideen eingebracht. Ich denke, dass es uns bisher ganz gut gelungen ist, die verschiedenen Anforderungen von anderen Abteilungen mit einfließen zu lassen, sodass alle gut integriert und in die Entwicklung eingebunden sind.

Hauser: Die Kolleg:innen sehen ja, dass dieses Projekt großen Sinn macht und eine Erleichterung für ihre Arbeit mit sich bringt. Daher ist es weniger der Gegenwind, der uns fordert. Im Gegenteil, es wurden immer mehr Wünsche, so dass wir eher bremsen müssen, um einen firmenweiten Standard einzuhalten.

Hensler: Natürlich gibt es auch andere Projekte, bei denen es schwieriger ist, alle für eine Veränderung zu begeistern. Das ist bei diesem Projekt nicht der Fall, auch darum, weil Daniel Schultz das sehr gut macht und alle abholt, so dass sich die ‚Anwender‘ mitgenommen fühlen.

Von der Bachelor-Thesis zum gruppenweiten Roll-out – ist das ein Einzelfall oder gibt es weitere Beispiele, wie Young Professionals bei BENSELER ihre Ideen erfolgreich umsetzen?
Hauser: Wir haben natürlich auch andere Projekte, die global oder gruppenweise ausgerollt werden. Doch nicht bei allen sind die Studierenden bei der Umsetzung ihrer Bachelor-Arbeiten dabei. Denn es ist durchaus anstrengend, was Daniel Schultz da macht: gleichzeitig sein Studium und bei uns die Projekte voranzutreiben. Viele konzentrieren sich da lieber voll auf ihr Studium.

Hensler: Wir haben zum Beispiel Studienarbeiten, in denen die Studierenden Verschiedenes analysieren und diese Ergebnisse dann die Grundlagen für Entscheidungen darstellen. Beim Projekt Shopfloor Management hingegen war die Umsetzung von Anfang an geplant, stellte sich nur die Frage mit welcher Hard- und Software.

Hauser: Grundsätzlich haben wir hier bei BENSELER viele Themen für Projekte, zu denen wir allerdings im Tagesgeschäft kaum dazu kommen. Deshalb sind wir wirklich froh, wenn wir hierfür die Unterstützung der jungen Leute haben.

Worin begründet sich diese besondere Unternehmenskultur? Worin liegen die Vorteile der Mitarbeit von Young Professionals in einem Unternehmen wie BENSELER?
Hauser: Wir definieren uns in unserer Unternehmensstrategie als sogenannte Fast Follower. Denn wir müssen am Puls der Zeit bleiben, um unsere Vorreiterrolle am Markt zu behaupten. Das heißt, wir beobachten die technologischen Entwicklungen, den Markt, die Anforderungen unserer Kunden. So dass wir, sobald ein Kunde mit einem spezifischen Problem zu uns kommt, darauf schnell mit den neuesten Möglichkeiten reagieren können. So wie zum Beispiel vor einigen Jahren mit der Einführung der Laserreinigung von Aluminiumbauteilen zur Batteriekühlung von E-Fahrzeugen, was so bis dato bei uns noch nicht im Einsatz war. Und dann gibt es ja auch noch unsere Unternehmensleitsätze. Einer davon lautet „Ich entwickle mich kontinuierlich weiter“.

Hensler: Das ist wichtig, denn gerade die Digitalisierung ändert vieles sehr schnell. Da ist es allein schon vom Zeitaufwand nicht einfach, immer am Ball zu bleiben. Der Nachwuchs hat durch die Ausbildung in Schule und Hochschule oft Zugang zu neuesten Entwicklungen. Die Diskussion mit diesen ‚digital natives‘ ist spannend und gewinnbringend für beide Seiten.

Und trotzdem: Sich selbst immer wieder neu zu überdenken ist nicht leicht – erfolgreiche eingespielte Prozesse wirft man nicht gerne über Bord. Wie verbindet man im Unternehmen erfolgreich die Erfahrung langjähriger Mitarbeitenden mit dem Aufbruchwillen der jungen Kolleginnen und Kollegen?
Hensler: Indem beide Seiten offen sind, voneinander zu lernen. Wie gesagt, ist es immer wieder spannend, wenn neue Informationen den Weg aus den Universitäten zu uns finden. Und wir haben das Glück bei BENSELER, dass wir solche Impulse als Chance und nicht als Bedrohung sehen.

Schultz: Und für uns, die wir von den Hochschulen kommen, gilt es genau andersherum. An den Unis hören wir viel, was mit den neuen Technologien möglich ist. Die Herausforderung ist ja aber, sie in der Praxis, im konkreten Fall auch sinnvoll anwenden zu können. Deshalb ist es für uns wichtig, dass wir mit Menschen zusammenarbeiten, die schon lange dabei sind und die klassischen Probleme und Anforderungen auf dem jeweiligen Gebiet kennen. Sonst kann die Umsetzung nicht funktionieren.

Eine kleine ketzerische Frage zum Schluss: Muss man eine Bachelorarbeit schreiben, um bei BENSELER Veränderungen anzustoßen?
Hauser: Nein, natürlich nicht! Bei uns sind Alt und Jung aus allen Bereichen gleichermaßen gefragt, sich mit ihren Ideen einzubringen. Dafür haben wir unser betriebliches Vorschlagwesen, über das jeder und jede Anregung für Verbesserungen einreichen kann. Diese werden dann bewertet, auf ihre Machbarkeit gecheckt und oft auch prämiert, wenn sie umgesetzt werden.

Hensler: Durch die zunehmende Digitalisierung sowie die Weiterentwicklung der Anwendungsprogramme müssen Prozesse regelmäßig überprüft werden. Wir schauen uns gemeinsam die Prozesse an und wenn wir einen Optimierungsbedarf erkennen, dann versuchen wir, den auch umzusetzen. Dafür nehmen wir selbstverständlich alle mit, die es angeht; schließlich müssen auch sie hinter der neuen Lösung stehen.

Prozesse, Verfahren, Services, alles steht bei BENSELER immer wieder auf dem Prüfstand. Sich in allen Bereichen kontinuierlich zu verbessern, ist seit über 60 Jahren einer der wichtigsten Leitsätze der Firmengruppe. Und so ist es ganz selbstverständlich, dass auch die Qualitätssicherung als oberste Prüfinstanz des Unternehmens immer wieder kritisch begutachtet und bei Bedarf optimiert wird. Das Ergebnis des jüngsten Checks: die Implementierung eines durchgängigen CAQ-Systems. Gruppenweit. Bei laufendem Betrieb. Eine veritable Herausforderung, die aber viele Vorteile mit sich bringt. Für die Kunden, die Beschäftigten und das Unternehmen.

Unter dem Dach der BENSELER Firmengruppe werden zwei Geschäftsbereiche geführt: Coatings und Entgratung. Seit je her ist ein Ziel des Unternehmens, in beiden Geschäftsbereichen dieselben Prozesse aufzusetzen, was aber aufgrund der unterschiedlichen Historien an den einzelnen Standorten nicht immer bis ins kleinste Detail gelingt. Oftmals sind Insellösungen das Ergebnis – ein unguter Zustand insbesondere bei einem IT-gestützten Qualitätsmanagement. „Einige der unterschiedlichen Softwareanwendungen waren nicht miteinander verknüpft und auch nicht so einfach verknüpfbar. Es wurden standorteigene Listen geführt, auf die die restliche Firmengruppe keinen Zugriff hatte, es gab doppelte Dateneingaben und verschenkte Synergieeffekte – kurz: der IST-Zustand entsprach nicht mehr den aktuellen Anforderungen seitens des Marktes und BENSELERs an sich selbst“, so Markus Korntreff, Leiter Qualitätssicherung der BENSELER Beschichtungen GmbH & Co KG in Kornwestheim. Was also tun, um ein einheitliches System für alle Standorte zu schaffen, damit diese weiter zusammenwachsen, Redundanzen minimiert und Abläufe vereinfacht werden und eine durchgehend einheitliche Qualität und Transparenz für Kunden und Unternehmensgruppe erreicht wird? Die Lösung: ein durchgängiges CAQ-System – ein Dokumentationssystem für alle Prüf- und Qualitätsdaten, angepasst auf die Bedürfnisse und Bedingungen von BENSELER.

Los ging es im Oktober 2017. Zunächst wurden die bestehenden Prozesse auf den Prüfstand gestellt, um zu sehen, ob diese noch den gegebenen Anforderungen entsprachen. Es wurde aussortiert, optimiert und wo nötig BENSELER spezifische Abläufe in der neuen Software abgebildet, damit sich am Ende alle Standorte in der Software wiederfinden und diese akzeptieren. „Es war – und ist noch immer – eine große Herausforderung, eine solche Software während des laufenden Betriebs gruppenweit einzuführen“, sagt Markus Korntreff, „doch der Mehrwert für BENSELER und seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist enorm, deshalb lohnt sich dieser Aufwand.“ Wie das Beispiel der Reklamationsbearbeitung zeigt: „Hier hatte jeder Standort seine eigene Systematik – von der Erfassung bis zur Auswertung. Von Papier über Excel zu selbst programmierten Datenbanken war alles vertreten. Heute haben wir EINE zentrale Datenbank und einheitliche Vorgaben, wie Reklamationen zu bearbeiten sind.“ Ein großes Plus für alle Beteiligten, denn durch Rückmeldung von Fehlern aus Produktion und aus Reklamationen entsteht ein Qualitäts-Regelkreis. Konsequent eingehalten bringt dieser viele Vorteile mit sich: durch einheitliche Prozesse und Vorgehensweisen lassen sich Fehler und Kosten reduzieren; durch die systematische Prozessüberwachung und -regelung sind die Prozesse zusätzlich abgesichert; und nicht zuletzt hat jeder Zugriff auf das gesamte Qualitäts-Know-how der Firma. Ein Riesengewinn, ist sich Qualitätsmanager Korntreff sicher, denn so „lassen sich Einzelauswertungen und Insellösungen abschaffen und dadurch individuelle Mehrarbeit vermeiden. Außerdem wird unsere Arbeit nach der Einführungsphase dank durchgehender Transparenz und Standardisierung über alle Standorte hinweg einfacher. Und last but not least können wir die Kundenzufriedenheit durch kürzere Reaktionszeiten und fehlerfreie Produkte weiter erhöhen.“

„Dass diese zentrale Qualitätssteuerung zugunsten unserer Kunden und der Firmengruppe möglich wird, haben wir auch den Kolleginnen und Kollegen aus der IT und der QS-Abteilung zu verdanken, die uns mit all ihren Kräften bei der Einführung des CAQ-Systems unterstützt haben“, betont Markus Korntreff: „Carsten Schubert, Gerrit Schröder, alle QS-Leiter, die neben ihrem eigentlichen Tagesgeschäft auch die Umstellung der vorhandenen Systemen ins CAQ-System betreuen, und nicht zu vergessen die Kolleginnen und Kollegen, die die Schulungen in den Werken abhalten, damit auch die Beschäftigten dort mit dem CAQ-System arbeiten können.“